조직은 항상 “변화”를 요구받고 있습니다.
새로운 제품이 있는지, 다른 판매 전략을 세울 수 있는지, 혁신적인 마케팅 도구가 있는지 항상 고민해야 합니다.
여기서 “성능”이 나옵니다.
조직문화도 마찬가지다.
더 나은 조직을 만들기 위해서는 ‘어떻게 작동하는가’, ‘조직 구성원들이 어떤 관계를 맺을 것인가’ 등 의식적인 변화 노력이 필요하다.
그러나 그것을 실천에 옮기는 것은 너무 어렵다.
우리의 작은 습관 하나라도 바꾸기 힘든 것이 현실입니다.
전체 조직의 작동 방식을 변경하려면 사람을 변경해야 합니다.
따라서 변화를 이끌어내기 위해서는 리더십이 필수적이다.
함께 알아 봅시다.
문제가 없는 조직
리더가 “일하는 방식을 바꾸자”라고 말하면 멤버들은 그렇게 생각할 것이다.
“지금 내가 일하는 방식은 나쁘지 않다”고 그는 말했다.
틀림없이. 이 세상에 “모든 것이 문제인 조직”은 없습니다.
따라서 조직 문화를 바꾸려는 경우에도 현재의 “유산”을 적절하게 수용하는 것이 중요합니다.
즉, 먼저 조직의 “강점”을 파악하고 변경해야 합니다.
동료들과 잘 어울리지 않는 문화를 바꾸고 싶다고 합시다.
즉, 각자의 캐릭터에 너무 충실한 것일 수도 있다.
회의 시간이 너무 오래 걸리는 것이 문제라고 생각한다면 모두가 발언권을 행사할 수 있는 문화가 있다는 의미이기도 합니다.
오해하지 말자. 나쁜 것은 무시하고 좋은 것만 생각하라는 뜻이 아닙니다.
즉, 어떤 상황이든 그에 따른 ‘긍정적 현상’이 있을 수 있다는 것이다.
조직 문화를 바꾸려고 할 때 긍정적인 관점에서 사물을 보는 것이 중요합니다.
그 이유는 간단합니다.
구성원들의 마음이 변화의 주체로 열려 있기 때문이다.
변화는 누구에게나 어렵습니다.
조금이라도 줄이기 위해서는 먼저 현재의 “지식”이 필요합니다.
“아직도 잘 지내고 있어”, “이대로도 괜찮아”를 일부러 드러내야 한다.
거짓말하는 방법을 물어볼 수 있습니다.
이것은 당신이 믿지 않는 것을 억지로 인정해야 한다는 의미는 아닙니다.
즉, 어떤 각도에서 보느냐에 따라 “좋은 모양”이 있을 수 있습니다.
“최고”가 아니더라도.
당신의 강점을 인정한 후, 이것이 당신이 보는 게임입니다.
현재 상황을 직시하고 이를 바꿀 방법을 찾아야 합니다.
전제는 ‘함께’입니다.
변화에 대한 명령이 내리면 일부 리더는 “나는 문제를 알고 해결책을 볼 수 있으므로 설명만 하면 된다”고 생각합니다.
그러한 지시는 조직을 빠르게 변화시킬 수 있습니다.
그러나 이것은 유효하지 않습니다.
3가지 이유가 있습니다.
우선 리더가 발견한 문제와 팀원이 느끼는 문제는 다를 수 있다.
‘빨리 실행하자’ 과제에 대해 리더는 구성원 간 소통 부족을 원인으로 꼽았지만 구성원들은 리더의 느린 의사결정을 인지하고 있을지도 모른다.
원인이 다르면 결과가 나타납니다.
따라서 리더의 직감이 아니라 정확한 이유가 우선입니다.
그러기 위해서는 구성원들의 말을 듣는 것부터 시작해야 합니다.
우리 조직의 현재 문제 상황에 대한 “이유”를 직접 들어야 합니다.
물론 멤버들의 목소리와 리더들이 듣는 목소리가 같지 않을 수도 있다.
어떤 문제는 소리 내어 말해도 바꿀 수 없습니다.
그래도 들어야 합니다.
그 과정에서 주의해야 할 몇 가지 사항도 있습니다.
과연 리더의 “중요한 일”이라는 한 마디에 멤버들은 입을 다물 수 있다.
사소한 일이라도 리더십의 변화를 먼저 봐야 한다
그렇다면 리더의 역할은 무엇인가? “비하인드 스토리”의 역할이 가장 중요합니다.
구성원들의 머릿속에 있는 다양한 의견을 ‘정리’하는 것입니다.
“사람” 또는 “프로세스”로 인해 발생하는지 여부와 같은 현재 문제를 분류합니다.
이를 바탕으로 해결책을 제시해야 합니다.
좋은 아이디어가 질이 아니라 양에서 나오는 것처럼, 우리는 이야기가 나오도록 “인내의 대가”를 안고 살아야 합니다.
그것이 변화를 이끄는 시작입니다.
리더의 일방적인 퀵 코칭의 두 번째 문제는 솔루션의 적절성입니다.
다행히 리더가 올바른 이유를 파악하더라도 답을 제공하는 것은 또 다른 능력입니다.
“리더의 결정”이 느린 실행의 원인으로 파악되고 “빨리 결정을 내리기”라는 솔루션이 제안되었다고 가정합니다.
회원님들은 만족하시나요? 아마도 직원들은 “속도”보다 “결정이 내려진 이유”에 대해 더 많이 듣고 싶어할 것입니다.
또는 전사적 보고체계를 바탕으로 의사결정을 미루는 제도를 바꾸는 것이 해결책이라고 생각할 수도 있습니다.
그래서 우리는 문제를 해결하기 위해 함께 노력해야 합니다.
해결책을 찾을 때는 아이디어를 현실로 만들어야 합니다.
우리는 단순히 “소원을 묻기”가 아닌 진정한 변화를 이끌 수 있는 방법을 만들어야 합니다.
이를 위해서는 제안된 아이디어를 다각도로 분석할 필요가 있다.
그것을 사용하는 가장 쉬운 방법은 “고의적인 적”의 역할을 하는 사람을 만드는 것입니다.
그의 일은 “이게 가능할까?”라는 질문을 끊임없이 던지는 것이다.
상대방이 할 말은 없게 하는 것이 상책이다.
하지만 이렇게 완벽한 아이디어를 떠올리기는 어렵습니다.
대신 “적어도 이 경우에는” 방식으로 제안의 구현 조건을 명확히 하는 것이 충분히 합리적입니다.
해결책을 찾는 이유는 그것을 통해 “변화”하기 위해서입니다.
그래서 우리는 많지는 않지만 적어도 숫자의 관점에서 “올바른” 방법이 필요합니다.
그렇기 때문에 올바른 솔루션을 “함께” 찾는 것이 중요합니다.
리더의 단방향 메시지가 유효하지 않은 마지막 이유는 명령 트랩입니다.
리더십이 “이렇게 하라”고 지시하면 메시지가 빠르게 전달됩니다.
하지만 이를 받아들인 멤버들은 전혀 준비가 되어 있지 않았다.
따라서 리더는 변화하기 전에 변화해야 합니다.
단순히 직원들에게 그렇게 하라고 지시하는 리더는 변화를 가져올 수 없습니다.
함께 변화하는 것이 중요합니다.
따라서 위에서 생성된 많은 아이디어 중에서 “리더 스스로가 할 수 있는 일”을 찾는 것이 필요하다.
거창하지 않아도 상관없습니다.
리더가 구성원을 통해서가 아니라 먼저 변화를 만든다는 것보다 더 큰 메시지는 없습니다.
그렇기 때문에 바꾸라고 말하기 전에 “무엇을 바꿀 것인가”를 생각하는 것이 중요합니다.
한 마디로 요약하자면 “같은 일을 반복하면서 다른 결과를 기대하는 것”은 “미친 짓”이다.
이것은 내 주장이 아닙니다.
아인슈타인은 그렇게 말했습니다.
조직문화도 마찬가지다.
그래서 힘들고 어려운 변화지만, ‘함께’ 변화하기 위해서는 리더의 노력이 필요합니다.
리더가 변화를 주도하기 위해 포기해야 할 3가지
변화를 주도하기 위해 리더가 포기해야 할 3가지, 한경비즈니스외국어고 기자, 경영전략
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